INTRODUKSJON ELE 3707

image

KURS: Sosiale medier – SKOLE: Handelshøyskolen BI

Sosiale nettverk har skapt nye møteplasser og muligheter for å dele informasjon, kunnskap og erfaringer i et omfang vi aldri tidligere har sett. Dette kurset ser på hva som kreves for å kommunisere effektivt og troverdig med dem du ønsker å nå.
Datasamfunnet, mediemarkedet og tradisjonelle kommunikasjonsmønstre er i endring. Sosiale nettverk som Facebook, Twitter og blogger skaper nye arenaer for kundekontakt, samfunnsdebatt og meningsutveksling, og blir derfor spådd en stadig viktigere demokratisk rolle.

Dette byr på nye muligheter og utfordringer for alle som har et bevisst forhold til eget omdømme- og kommunikasjonsarbeid. Med dette kurset lærer du å bidra i arbeidet med planlegging, gjennomføring og måling av kommunikasjonsprosesser i sosiale medier som gir synergier til virksomhetens tradisjonelle kommunikasjon og forretningsdrift.

Emneoversikt

Datasamfunnet og sosiale mediers rolle i samfunnsutviklingen
Sosiale medieplattformer, fellestrekk, særtrekk og egenskaper
Sosiale medier i markedskommunikasjonsmiksen,
Markedsføring i sosiale medier – søkemotoroptimalisering, kundedialog, annonsering, kundeanalyse, innovasjon
Forankring, strategisk, personlig og organisatorisk
Sosial kommunikasjon
Roller, jus og etiske problemstillinger

Kursansvarlig

Cecilie Staude http://sosialkommunikasjon.no/boka-var/

Teksten er hentet fra  https://www.bi.no/kurs-og-programmer/sosiale-medier/forside/

OPPGAVE #2

Hva er en interessentanalyse av en virksomhet?

Interessenter

Edward Freemann (2002), referert av Arne Simonsen definerer interessenter som (1):

«Grupper og individer som kan påvirke – ha betydning for – eller er påvirket/berørt av, resultatene til en virksomhets forretningside. Hvis virksomheten skal ha suksess i sin eksisterende eller framtidige omverden, må ledelsen ta hensyn til mangfoldet av interessenter».

Med andre ord; interessenter er viktige elementer i virksomheters omgivelser, og enkelte relasjoner er mer verdifulle enn andre alt avhengig av deres innvirkning på virksomheten.

Relasjoner

Å investere i relasjoner er selve grunnlaget for naturlig påvirkning, og tillit er bærebjelken. Det er en følelse som utvikles gjennom personlige erfaringer og bygges ved repeterte tillitsvekkende handlinger. Tillit er av emosjonell art og kan ikke gis eksakte beskrivelser og mål (2).

Broom, Casey og Richey (2000), sitert av Ihlen og Robstad hevder at relasjoner er noe som oppstår når (1):

  • To parter har oppfatninger om eller forventinger til hverandre
  • En eller begge har behov for noe fra den andre
  • En eller begge oppfatter den andre som en trussel
  • Partene har en pålagt relasjon
  • Sosiale normer tilsier at partene bør ha en relasjon

Virksomheter som i stor grad har gode relasjoner til sine omgivelser står bedre rustet til å lykkes enn virksomheter som har dårlige. Ihlen og Robstad peker videre på syv (subjektive opplevde) variabler som ifølge Grunig, Grunig og Ehling (1992) det er viktig for virksomheter og vurdere i sammenheng med sin relasjon til sine interessenter (1):

  1. Gjensidighet: om begge parter opplever at forholdet gir balansert utbytte.
  2. Tillit: om de stoler på hverandre.
  3. Troverdighet: om de oppfatter hverandre som troverdige.
  4. Gjensidig legitimitet: om de anerkjenner hverandres eksistens.
  5. Åpenhet: om de er åpne overfor hverandre.
  6. Gjensidig tilfredshet: om de er fornøyd med relasjonen.
  7. Gjensidig forståelse: om de har forståelse for hverandre.

Å skape gode relasjoner til sine interessenter betyr blant annet at man som virksomhet må ta hensyn til dem. For å gjøre det, må man vite hvem de er, hva de ønsker og hvordan relasjonen oppleves av begge parter. Det kan lønne seg å foreta stikkprøver i form av undersøkelser eller gruppesamtaler o.l. med de mest sentrale relasjonene for å få bekreftet/avkreftet virksomhetens egne vurderinger.

«Dersom sentrale interessenter ikke er fornøyd, i hvert fall minimalt, i henhold til deres kriterier for tilfredshet, kan det forventes at noe vil endre seg – eksempelvis budsjetter vil bli kuttet, stillinger kan gå tapt, nye tiltak vil bli undergravd osv» Bryson (2004) i artikkelen What to do when stakeholders matter, Stakeholder Identification and Analysis Techniques (3).

Interessentanalyser

Strategi, strategi, strategi – ordet kan gjentas til det kjedsommelige – men det blir ikke mindre viktig av den grunnen. Strategi omhandler ifølge Fill (2011) midler, fart og metoder som virksomheter adopterer og som har innflytelse på deres omgivelser slik at de når sine satte mål (4). Dette kan være mål av overordnet karakter som omhandler forretningsmål og strategi, eller det kan være mål av mer underordnet karakter i forbindelse med en sak eller et prosjekt. Uansett type, så vil den viktigste oppgaven i arbeidet mot måloppnåelse være forvaltningen av grensesnittet mellom (de ofte mange og konkurrerende) kravene til interessenter i forhold til satte mål. Virksomheten har derfor behov for å administrere sine interessenter på måter som oppfyller disse målene (5). Interessentanalyser brukes derfor ofte for å identifisere interessentene, og hvilke funksjoner og roller disse har, eller kan ha, overfor virksomheten. Interessentanalyser er dermed viktige verktøy som bidrar til å strukturere virksomheters verdener, og de kan deles i to varianter (1):

  • Overordnet interessentanalyse, som identifiserer alle aktørene virksomheter har en relasjon med. Det er et godt grunnlag for koordinert og helhetlig kommunikasjon og relasjonsbygging, og ikke minst for å lage en strategisk kommunikasjonsplan.
  • Sak eller prosjekt interessentanalyse, som identifiserer aktørene som har betydning/interesse for en sak eller et prosjekt. Det er et godt grunnlag for å avdekke deres roller og koordinering av kommunikasjon.

Administrering av interessenter i form av interessentanalyser er en dynamisk oppgave som endres over tid og avhenger av strategi, sak eller prosjekt. Nye aktører kommer til, gamle faller fra og roller endres. Det er derfor viktig at interessentanalyser revideres ved behov. Det finnes en rekke ulike analyseteknikker som kan benyttes mot begge analysevariantene, alle med ulik grad av kompleksitet.

Belysningspunkt og prosessdeltakere

Forskning viser at fornuftig bruk av interesseanalyser i stor grad bidrar til at virksomheter når sine ønskede mål. Eller som Bryson (2004) uttrykte det (5):

«Jeg vil påstå at og ikke gjøre en interessentanalyse ofte vil være dum praksis».

Artikkelen Strategic Management of Stakeholders: Theory and Practice av Ackermann og Eden (2010) tar for seg tre individuelle temaer som det er viktig å belyse i en god interessentanalyse som både tar for seg identifisering og administrering av interessenter (6). Disse temaene kan utnyttes hver for seg, men gjør aller størst nytte dersom de sees på i felleskap:

  • Identifisere hvem interessentene er
    • Forstå deres betydning for virksomhetens fremtid.
    • Forstå at oversikten kan variere avhengig av mål.
    • Forstå at de må håndteres ulikt, avhengig av innvirkning og behov.
    • Forstå deres individuelle verdi, alene eller i koalisjoner, og i hvilken grad de bør prioriteres ved eksempelvis konkurrerende interessent krav.
  • Utforske virkningen av interessentenes dynamikk
    • Anerkjenne gjensidige avhengige koalisjoner dem imellom.
    • Ivareta dynamikken gjennom å fokusere på koalisjonene. Kan gi god responsinnsikt på virksomhetens tiltak.
  • Utvikle interessent forvaltningstiltak
    • Interessenter har ulike krav og forventer ulik oppmerksomhet. Virksomheten må prioritere tiltak etter behov og evne.
    • Bestemme hvor og når det er hensiktsmessig å gripe inn for å endre/utvikle en interessenters verdi (makt og interesse) for å påvirke i virksomhetens retning.
    • Forstå grunnlaget for interessentenes verdi (makt og interesse) nok detaljert til å kunne utvikle hensiktsmessige tiltak for spesifikke interessenter.

Alle interesseanalyser utvikles mest hensiktsmessig internt i virksomheten på tvers av alle avdelinger og seksjoner. Hvem og hvor mange som bør delta i prosessen varierer avhengig av virksomhetens størrelse, formål med interesseanalysen og individuell innsikt på området. Selv om administreringen av interessentene ofte gjøres av hele virksomheten, er det viktig at ledelsen ivaretar den strategiske ledelsen av interessentene for å sikre robustheten mot virksomhetens strategiske mål. En orientering av innsatsen mot disse målene vil bidra til å sikre spesifikke behov ved å prioritere de interessentene de mener er mest relevante for virksomhetens strategiske fremtid. Ledelsen besitter betydelig innebygd kunnskap om interessenter som, hvis den trekkes frem og brukes på en organisert måte, kan tjene til å utvikle en vellykket strategi. Ledelsen kan også forutse og håndtere interessenters svar på strategien, og sette tiltak som kan utnytte potensielle interessenters positive svar eller redusere eller utrydde interessenters negative reaksjoner (6).

Analyseteknikker

Å arbeide med et betydelig antall interessenter kan være utrolig komplekst. Som tidligere nevnt finnes det en rekke ulike analyseteknikker som kan benyttes for å avdekke og belyse interessentene, alle med ulik grad av kompleksitet. I dette innlegget ser vi nærmere på 2 modellretninger, interesse/makt modellen og interessentmodellen. Den førstnevnte er mer detalj- og teknikkstyrt enn den andre, men begge bidrar til god struktur i analyseprosessen og begge er tilrettelagt for ytterligere dypdykk etter detaljert informasjon.

Begge forutsetter at det foreligger et strategi-, saks- eller prosjektutkast som beskriver en reell nå-situasjon og en velfundert oppfatning av ønsket situasjon. Prosessene starter med at det utnevnes en prosessgruppen som navngir alle grupper, virksomheter og individer de tror har makt til å påvirke leveransen av – og/eller har en betydelig interesse i – virksomhetens strategi, sak eller prosjektet. En slik prosess skaper ofte diskusjon i gruppen og ofte dukker det da opp verdifull kunnskap.

Interesse/makt modellen

Denne modellen består av 3 teknikker som er satt sammen for å gi svar til de tre individuelle temaene vi så på under overskriften belysningspunkt og prosessdeltakere.

Figur 1 – Interesse/makt rutenett.
Figur 1 – Interesse/makt rutenett.

Den tar utgangspunkt i et interesse/makt rutenett (7) – figur 1, som deler interessentene i fire kategorier som balanserer makt og interesse på en tydelig måte. Dette gjør at virksomheten kan operere med en bred definisjon av sine interessenter, men likevel gi håndterbare tall. Under prosessen kan være lurt at hver kategorirute i rutenettet består av avtakbare ark (eks. store post-it ark) for bruk i senere nettverks-innflytelses diagram av kategoriene. Start med en brainstorming som navngir aktuelle interessenter, bruk gjerne post-it lapper i navngivnings prosessen. Når dette er gjort starter posisjoneringsprosessen hvor interessentene (post-it lappene) plasseres mer presist i kategorirutene (på de avtakbare arkene) mot de to aksene (interesse og makt) i relasjon til strategi-/sak-/prosjektutkast. Det er lurt å posisjonere hver interessent mot en akse av gangen for å skape bedre overblikk over situasjonen. Det kan også være lurt og notere ned årsaks-begrunnelsene som kommer frem i forbindelse med posisjoneringene da disse senere kan benyttes i utarbeidelsen av et interessent-ledelsesnett. Det ferdige interesse/makt rutenettet gir en god oversikt over hvilke interessenter virksomheten har å forholde seg til i de fire ulike kategoriene, deres ulike håndteringsbehov og verdi for virksomheten.

Hvis man ønsker å foreta en nettverksanalyse av interessentene kan prosessgruppen dykke dypere ned i hver av kategorirutene i rutenettet og vurdere interessentenes formelle og uformelle relasjoner seg imellom (merkes av med stiplede/hele streker). Dette kan gjøre i et nettverks-innflytelses diagram (8) – figur 2, som har

Figur 2 – Nettverks-innflytelses diagram.
Figur 2 – Nettverks-innflytelses diagram.

som hensikt å belyse mulige koalisjoner, og som kan gi god responsinnsikt. Det er her de avtakbare arkene kommer inn, som man kan plukke ned fra kategorirutene i ovennevnte interesse/makt rutenett og benytte som grunnlag i dette diagrammet.

Hvis man i tillegg ønsker å se nærmere på hvordan interessentene skal ledes – er det viktig å forstå grunnlaget for hva de ønsker (deres interesse base) og hvordan de sannsynlig vil arbeide mot å nå dette (deres makt base). Denne prosessen kan hjelpe virksomheter med gode ideer for mulige interessent ledelses tiltak. Dette kan gjøres gjennom et interessent-ledelsesnett (9) – figur 3.

Figur 3 – Interessent-ledelsesnett.
Figur 3 – Interessent-ledelsesnett.

Dette nettet tar for seg individuelle interessenter (plassert i oval midt på streken). Toppdelen avdekker ulike årsaksforhold knyttet til deres makt base (positive og negative for virksomheten), her gjenspeiles hvordan interessenten «handler i verden» –  mens bunndelen illustrer ulike årsaksforhold knyttet til deres interesse base, her gjenspeiles hvordan interessenten «ser på verden». De fleste av disse årsakene er allerede kommet frem og belyst under utviklingen av interesse/makt rutenettet så det er her de tidligere noterte årsaks-begrunnelsene kommer inn. Nettet tar også hensyn til interessentens nettverks-innflytelse (resterende ovaler). Tynne linjer viser tilfeldige linker, tykke linjer indikerer formelle relasjoner og stiplede linjer viser uformelle.

Interessenter kan både støtte og sabotere virksomhetens strategi-/sak-/prosjektutkast. Eventuelle ustabile tilfeller kan avsløres i interessent-ledelsesnettet, slik at virksomhetens ledelse kan administrere ulike tiltak mot de ulike interessentene som påvirker dem i virksomhetens ønskede retning.

Interessentmodellen

Denne modellen tar utgangspunkt i et interessentkart (10) – figur 4 som setter virksomheten i en sirkel i sentrum, og interessentene i en serie sirkler rundt etter deres forhold til strategien, saken eller prosjektet det gjelder. Også denne modellen starter med en brainstorming som navngir aktuelle interessenter. I posisjoneringsprosessen kan interessenters ulike verdi/interesse/makt differensieres eksempelvis gjennom ulik strektykkelse, sirkelstørrelse eller fargekode. Et interessentkart er et verktøy som gir et godt visuelt uttrykk av virksomhetens omverden – og det skaper en bevissthet rundt hvem den bør kommuniserer med, om hva, og hvordan. Det kartlegger nå-situasjonen og kan benyttes som vurderingsgrunnlag for en fremtidig ønsket situasjon.

Figur 4 – Interessentkart.
Figur 4 – Interessentkart.

Interessentkartet kan bli til et kommunikasjonskart hvis det knyttes ulike kommunikasjonsbehov til de forskjellige interessentene. Kartet gir mange muligheter, og det kan danne grunnlaget for:

  • en mer detaljert relasjonsanalyse
  • en mer koordinert og helhetlig kommunikasjon
  • tiltak for relasjonsbygging
  • prioritering av interessenter i bestemte saker
  • en prosess som leder fram til en kommunikasjonsstrategi for virksomheten

Hvis man har behov for et mer avansert interessentkart (10) – figur 5 kan interessentene segmenteres i grupper etter fellesnevnere som gir føringer for bedriftens kommunikasjon med interessentene, eller hvilken funksjon og rolle de spiller i forhold til strategien, saken eller prosjektet. Dette vil gi en fin visuell oversikt for planlegging av målrettet kommunikasjon mot ulike interessegrupper som dekker deres individuelle behov, eksempelvis:

Figur 4 – Avansert interessentkart.
Figur 4 – Avansert interessentkart.
  • Økonomi: visse grupper av interessenter mest opptatt av det økonomiske aspektet, f.eks. eiere, investorer, lånegivere, kunder osv.
  • Lov- og makt: Myndigheter er opptatt av lov- og makt. De skal ivareta lover og regler som bedriften kommer inn under. Det dreier seg om å kontrollere virksomhetens atferd, og de lovgiverne som bestemmer hva myndighetene skal følge opp.
  • Normer og moral: Overfor offentligheten, med dens meningsbærende institusjoner, grupper og enkeltpersoner. Disse interessentene vurderer bedriftens atferd ut fra om den etterlever eller bryter toneangivende normer og moral i samfunnet.

Interessentanalysenes bruksområder

Det er flere grunner for å bruke en interessentanalyse. Det er et viktig verktøy for:

  • Strategisk ledelse (stakeholder management), som innebærer å ta lederansvar for virksomhetens interessenter på en aktiv måte.
  • Tydeliggjøring av relasjoner, for begge parter. Viktig at man oppfatter hverandres ståsted på en riktig måte.
  • Avdekking av informasjons- og kommunikasjonsbehov. Gap i kunnskapsnivået mellom det de kan, og de vi mener de burde kunne.
  • Avdekking av interessenters holdninger, oppfatninger og atferd i forhold til virksomhet, strategi, sak eller prosjekt. Får da frem både kommunikasjonsbehov og relasjonsstyrkningsbehov.
  • Informasjon og samfunnskontakt (publik relations). Organisering av relasjoner og kommunikasjon.
  • Vurdering av hvilke interessenter som virksomheten skal prioritere og forholde seg aktiv til. Behov, tid og ressurser gjør at den ikke kan gape over alle.
  • Vurdering/definering/prioritering av ulike former for kommunikasjon, ulike målgrupper, budskap, kanaler og tiltak. Et målrettet og strategisk hjelpemiddel.
  • Relasjons- og merkevarebyggende tiltak av ulik karakter.
  • Planlegging av risiko- og krisekommunikasjon dersom det oppstår en krise som virksomheten «eier». Hvem bør informeres og kommuniseres med, på hvilken måte og til hvilket tidspunkt.
  • Forberedelser av kommunikasjon og argumentasjon i forbindelse med mer eller mindre kontroversielle forslag eller andre utspill. Forutse sannsynlige reaksjoner.

Interessenters digitale vaner

Etter at man har foretatt en interessentanalyse som viser hvilke interessenter man har å forholde seg til, så kan det være greit å se nærmere på hvilke kanaler, og hvordan man best kan kommunisere med dem.

Virksomheters interessenter deltar på nett og sosiale medier på mange ulike måter, og det er viktig å kjenne sine interessenters digitale vaner godt, slik at digitale aktiviteter som rettes mot dem når frem på tiltenkt måte. Selv om de fleste av virksomhetens interessenter er digitale brukere, så er det også viktig å merke seg at deres roller med stor sannsynlighet er veldig forskjellige. For å virkelig forstå den digitale bruken og utviklingen som følger i kjølevannet av web 2.0 og nyere sosiale medier så må man dissekere og kvantifisere dynamikkene som skiller de ulike deltagerne – dette for å unngå en feilende strategi som behandler alle lik (11).

The Social Technographics Profile

Boken Groundswell, winning in a world transformed by social technologies (2011) av Charlene Li og Josh Bernoff beskriver metoden the Social Technographics Profile som er et verktøy som har som hensikt å utforske og lage strategier basert på menneskers digitale tendenser. Verktøyet fokuserer på relasjoner i form av menneske-til menneske aktiviteter, deres teknologiske atferd og tillater sammenligning av ulike grupper. Kjernen i metoden er en måte å gruppere mennesker basert på deres ulike måter å delta i aktiviteter på nett og sosiale medier. De ulike måtene kan beskrives som trinn i en stige – figur 5, som viser kategorisering i.h.t. involvering. Stigen består av 7 trinn som overlapper hverandre, og de aller fleste av deltagerne kan plasseres i flere trinn litt avhengig av aktivitet. Trinnene er (12):

Figur 5 – The Social Technographics stige.
Figur 5 – The Social Technographics stige.
  • Skapere: Kunder som publiserer blogg eller artikler på nett min. en gang i måneden. Holder en nettside eller laster opp videoer/lyd til typiske sider som YouTube.
  • Prateglade: Kunder som deltar i frem/tilbake dialoger som er karakteristisk for status oppdateringer på Facebook og Twitter. Disse oppdateringene skjer minst ukentlig.
  • Kritiker: Kunder som reagerer på nettinnhold, poster kommentarer på blogger eller nettforum, poster rangeringer eller anmeldelser eller redigerer wikis.
  • Samlere: Kunder som lagrer URL’er og tagger på sosiale bokmerke servicer som Delicious, stemmer på sider på servicer som Digg, eller bruker RSS feeds.
  • Deltagere: Kunder som deltar og opprettholder profiler på sosiale nettverk som Facebook. Den største og raskest voksende gruppen i denne klassifiseringen.
  • Tilskuere: Kunder som konsumerer/leser det resten produserer på blogger, videotjenester, podcaster, forumer, rangeringer og vurderinger.
  • Inaktive: Kunder som ikke deltar på nett. Ikke mange igjen, en minkende gruppe som er uberørt av sosial teknologi.

Ved hjelp av denne metoden kan virksomheter forstå hvordan sosial teknologi blir adoptert av sine interessenter, og bruke denne informasjonen til å lage passende strategi. Målgrupper kan kvantifiseres og budsjetter tilpasses behov, nasjonale ulikheter kan tydeliggjøres koblet mot demografiske variabler eller atferd, skapere og kritikere kan identifiseres og gires opp slik at de kanskje kan overføre sin innflytelse på interessenter i andre kategorier. Riktige applikasjon kan velges, ut ifra hva målgruppene allerede deltar i.

Digitale sosiale behov

Hvorfor deltar folk i aktiviteter på nett og sosiale medier? Hva er deres emosjonelle motivasjon? Hva får de ut av det? Fellesnevneren er deres trang til å knytte kontakt – utover det finnes det mange ulike motivasjoner alt avhengig av hvor de deltar, hvilken dag det er, humør, mål osv.

  • Ta vare på vennskap: Mulighet til å følge med på venner og bekjente, og de vil dele fordi de vet at venner bryr seg.
  • Få nye venner: Eller vennskap som knyttes grunnet like interesser. Dating er et eksempel.
  • Sosialt press: Teknologi er kun verdifullt dersom man har andre kjente og interagere med. Derfor legger vi press på hverandre for å delta.
  • Forpliktelse: Ser man nytten, kan man føle seg forpliktet til å delta for å hjelpe andre. Spesielt hvis brukervennligheten er der, og et ønske om fortsette å bruke tjenesten.
  • Altruistisk impuls: Behov for å ta en uselvisk og offervillig holdning overfor andre. Føler at det er en god måte å bidrar på i samfunnet. «Ofre» seg for andre.
  • Lystbetjent impuls: Mennesker er fascinerende, og på nett ligger de på rekke og rad som på utstilling.
  • Kreativt impuls: Få «betalt» for kreativ atferd. Selv amatører kan vise frem egne verk, og få positiv og konstruktive tilbakemeldinger.
  • Bekreftelses impuls: Folk som poster har et behov for å bli sett som kunnskapsrike eksperter. Bekreftelse er en mektig driver, og en stor drivkraft for bloggere.
  • Tilknytnings/tilhørighets impuls: Behov for å være en del av en interessegruppe. En felles base for opplevelser dere kan dele – det virker fornuftig å bli med.

Det er mange impulser som driver folk. Nøkkelen for virksomheters digitale kommunikasjon er å finne et nivå, og skape et engasjement som kan trekke kunder og ansatte til å interagere i en retning som er til fordel for virksomheten (13).

  1. Strategisk bruk av interessentkart (2012). R. Arne Simonsen. http://www.kommunikasjon.no/fagstoff/strategisk+kommunikasjon/strategisk-bruk-av-interessentkart. Hentet 25.03.16.
  2. Relasjonskompetanse (2012). Jan Spurkeland. Side 35.
  3. What to do when stakeholders matter, Stakeholder Identification and Analysis Techniques (2004). John M. Bryson. https://www.accenture.com/t20150523T035811__w__/us-en/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Indurties_17/Accenture-Bryson-Stakeholder-ID-and-Analysis-PMR-Article.pdf. Hentet 25.03.16. Side 25.
  4. Essentials of marketing communication (2011). Chris Fill. Side 91-92.
  5. What to do when stakeholders matter, Stakeholder Identification and Analysis Techniques (2004). John M. Bryson. https://www.accenture.com/t20150523T035811__w__/us-en/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Indurties_17/Accenture-Bryson-Stakeholder-ID-and-Analysis-PMR-Article.pdf. Hentet 25.03.16. Side 46.
  6. Strategic Management of Stakeholders: Theory and Practice (2011). Fran Ackermann and Colin Eden. http://www.hadjarian.com/esterategic/tarjomeh/2-90/khamesi.pdf. Hentet 25.03.16. Side 179-181.
  7. Strategic Management of Stakeholders: Theory and Practice (2011). Fran Ackermann and Colin Eden. http://www.hadjarian.com/esterategic/tarjomeh/2-90/khamesi.pdf. Hentet 25.03.16. Side 183-184.
  8. Strategic Management of Stakeholders: Theory and Practice (2011). Fran Ackermann and Colin Eden. http://www.hadjarian.com/esterategic/tarjomeh/2-90/khamesi.pdf. Hentet 25.03.16. Side 187-188.
  9. Strategic Management of Stakeholders: Theory and Practice (2011). Fran Ackermann and Colin Eden. http://www.hadjarian.com/esterategic/tarjomeh/2-90/khamesi.pdf. Hentet 25.03.16. Side 189-190.
  10. Strategisk bruk av interessentkart (2012). R. Arne Simonsen. http://www.kommunikasjon.no/fagstoff/strategisk+kommunikasjon/strategisk-bruk-av-interessentkart. Hentet 25.03.16. Side 5-6.
  11. Groundswell, winning in a Word transformed by social technologies (2011). Charlene Li and Josh Bernoff. Side 40.
  12. Groundswell, winning in a Word transformed by social technologies (2011). Charlene Li and Josh Bernoff. Side 41-45.
  13. Groundswell, winning in a Word transformed by social technologies (2011). Charlene Li and Josh Bernoff. Side 60-62.

 

 

 

OPPGAVE #1

Hvordan og hvorfor endrer nett og sosiale medier premissene for hvordan bedrifter kommuniserer med sine målgrupper?

Nett

World wide web, verdensvev, vev, datanettverk, internett, nett m.m. – kjært barn har mange navn. Dagens variant går også under begrepet web 2.0, og ble utviklet på 2000-tallet. Denne regnes av mange som en teknologisk revolusjon, noe som igjen avskrives av andre som en stor overdrivelse som glemmer den gradvise utviklingen som har ført oss frem til dagens medievirkelighet (1).

«Helt siden skriftspråket oppsto, har det vært en bevegelse mot at informasjon kan spres over stadig større avstander med et stadig rasker tempo, til en stadig lavere pris».

…sier Ida Aalden i sin bok Sosiale Medier (2015). Det som i størst grad skiller web 2.0 til fra sin forgjenger, web 1.0, er at brukerne gis muligheten til å interagere gjennom samhandling og samarbeide rundt å skape nettets innhold (2). Wikipedia definerer Web 2.0. som (3):

«en populærbetegnelse på den nye situasjonen på World Wide Web med deltagerdrevne, interaktive nettjenester».

Sentralt i beskrivelsen er også aktiv deltakelse fra brukerne for å kunne ekspandere, og at nettbrukere jobber sammen eller innenfor samme rammer for å skape innhold.

 Sosiale medier

Sosiale medier er et samlebegrep som har oppstått i kjølevannet av web 2.0, det interaktive nettet. Det brukes gjerne for plattformer på nett som åpner for sosial interaksjon, og som gjør det mulig for brukerne selv å skape og dele innhold i form av tekst, bilder, video eller lenker til andre nettsteder (4). Kaplan og Haenlein (2010), referert av Tarjei Alvær Heggernes i hans bok Digital Forretningsforståelse (2013), definerer sosiale medier som (5):

«en gruppe internettbaserte applikasjoner som bygger på det ideologiske og teknologiske grunnlaget til Web 2.0, og som tillater skapelse og utveksling av brukergenerert innhold».

Sosiale medier inkluderer alt av Internett-baserte tjenester som har to avgjørende trekk. For det første legger de til rette for mange-til-mange kommunikasjon, samtidig som det ikke er åpenbart om de er massemedier eller kommunikasjonsmedier. For det andre er det ikke et klart skille mellom produsenter (avsender) og konsumenter (publikum) (6).

 Nett og sosiale mediers interaktive brukermuligheter endrer premissene for hvordan bedrifter kommuniserer med sine målgrupper. De taper kontroll og oversikt over egen kommunikasjon når forbrukerne gis mulighet til å gi utrykk for sin enighet, kommentere, dele, remikse eller skape budskapet digitalt og synlig for andre brukere.

 Mer maktspredning

Som en følge av at flere og flere mennesker tar i bruk disse forholdsvis nye sosiale og interaktive mulighetene nett og sosiale medier byr på, følger en gjennomgripende maktspredning i samfunnet vårt. Ny teknologi, som er rimelig og enkel å bruke, har gitt forbrukerne nye muligheter for påvirkning og innflytelse (7). Dette er en utvikling som drar samfunnet i en mer demokratisk retning. En utvikling som bare vil forsterkes i årene som kommer.

«Et ideal er at demokratiet skal innebære så mye direkte og folkelig deltakelse og påvirkning som mulig»

…sier Cecilie Staude og Svein Tore Marthinsen i sin bok Sosial Kommunikasjon (2012). Nett og sosiale medier har gitt oss større muligheter for å vitalisere deltakerdemokratiet ved hjelp av sosial kommunikasjon. «Kall det gjerne sosial demokratisering» sier Staude og Marthinsen (8).

Den nye maktspredningen endrer premissene for hvordan bedrifter kommuniserer med sine målgrupper. De taper makt og kontroll over innhold rundt egen bedrift til forbrukerne som nå gis mulighet til å interagere på måter og plattformer de selv velger – synlig for alle. Folk har ikke nødvendigvis samme agenda som bedriftene har, de forteller ofte det de selv ønsker. Det er dermed viktig for bedrifter å ha en klar strategi for negativ omtale.

Mer likeverd

Utvisking av skiller er en beslektet følge som økt bruk av nett og sosiale medier fører med seg. Våre ulike roller og sosiale status glir mer over i hverandre, og hierarkiske strukturer utfordres fordi folk deltar på likere linje. «Liten verden effekten» er et resultat av en nettverksstruktur der avstanden mellom mennesker er blitt mindre (9). Alt blir dermed mer åpent, synlig og transparent. Mer likeverd kan skape mer utjevning og færre skiller mellom folk, og mer demokrati i form av at flere nå får mulighet til å nå andre med sine meninger og ytringer. Men endringene kan også skape en oppbygging av andre typer skiller. Skiller mellom dem som er komfortable med utviklingen, og dem som ikke er det (10). «Rike-blir-rikere-effekten» er et resultat av internetts nettverksstruktur kombinert med måten søkemotorers algoritmer (formler) fungerer, og hvor enkelte ytringer blir mer synlig enn andres basert på popularitetsfordeling i digitale nettverk. Dette kan ses som en hierarkisering gjennom dannelser av nye eliter (9).

Mer likeverd endrer premissene for hvordan bedrifter kommuniserer med sine målgrupper. Den innebærer tap av makt og kontroll til forbrukerne som nå har «hele den digitale verden» å kommunisere med og til å hjelpe seg å skaffe det de ønsker. I tillegg deler de denne informasjonen i sine nettverk.

Mer åpenhet

En annen følge er økende grad av åpenhet. Bruk av nyere medier forsterker dette. Tabuene er færre, åpenheten større. Forbrukeres erfaringer, tilbakemeldinger og spørsmål kommer inn via flere åpne kanaler og blir dermed liggende synlige for allmenheten. Hvis man som bedrift er riktig uheldig kan negative omtaler skape enormt fokus (11). Mer innsyn, åpenhet og transparens hos bedrifter skaper tillit. Mens mangel på dette kan forsterke kriser i form av mistanker om at man har noe skjule. Det bedrifter representerer må tåle å havne i offentlighetens søkelys. Flere tar derfor inn vurderinger av omdømmerisiko i sine prosjekter, på lik linje med finansielle og juridisk risiko (12).

Mer åpenhet endrer premissene for hvordan bedrifter kommuniserer med sine målgrupper. De taper kontroll til forbrukerne som krever mer innsyn, åpenhet og transparens for å oppnå tillit. Mangel på dette kan føre til mistanker om at man har noe å skjule, og dermed havne i offentlighetens søkelys. Dette krever at bedrifter blir mer bevisste på hvordan de ønsker å fremstå, og kravet til ærlighet og presisjon i deres kommunikasjon øker. Det forventes også at bedrifter håndhever meldeplikt.

Mer deling og dugnad

Med mer maktspredning, likeverd og åpenhet – følger menneskets behov for å dele opplevelser, erfaringer og kunnskap. Nye medier gir enklere utløp for denne delekulturen. Gjennom kollektiv samhandling og dialog blir vi samarbeidende ressurser og ikke bare passive mottakere av informasjon. På nett lever dugnadsånden i beste velgående, vi hjelper hverandre å løse oppgaver, svarer på spørsmål, tipser og spiller inn ideer. Dette gjør vi for å pleie venner, bygge nettverk og for å skape verdi og glede i andres liv. «Kunnskap er makt» er et gammelt uttrykk som fortsatt gjelder den dag i dag, men evnen til å dele den er også blitt en ny maktfaktor. Klarer man som bedrift å ta vare på det beste i det man har, og ta inn over seg og utnytte nye muligheter, så utvikler man bedrifter i pakt med tiden man lever i.

 Deling og dugnad endrer premissene for hvordan bedrifter kommuniserer med sine målgrupper. De nye verktøyene skaper en dynamikk som utfordrer og endrer gamle måter å gjøre ting på, da nye samarbeidsformer oppstår. Det skapes arenaer hvor kunnskapsdeling skjer på tvers av fysisk lokalisering og trukne linjer på organisasjonskart (13). Negativ informasjon delt i åpne forum, blogger og diskusjonsgrupper på nett kan ikke sensureres, noe som gjør bedrifter mer sårbare. Egenskapene ved de nye mediene reiser også utfordringer knyttet til kontroll og personvern (14).

 Rask spredning og WOM

Medie- og nettbruken er ulik fra generasjon til generasjon, og nye medier lever i økende grad ved siden av de tradisjonelle. Dette gir betydelige samspillseffekter som evner å gjøre mediene bedre. Tradisjonelle medier har begynt å innse dette, og har integrert nye medier i sine aktiviteter. Men påvirkningen går også motsatt vei. Nisjekommunikasjon i sosiale medier kan bli til massekommunikasjon på tvers (15). Pr. i dag er det i samspillet mellom tradisjonelle og sosiale medier at den virkelige store spredningen ligger.

Menneskets grunnleggende lyst til å dele med andre, øker med de nye medienes enkle delemuligheter. Word of mouth (WOM), word of mouse (WOM), electronic word of mouth (eWOM), jungeltelegrafen og omtale er alle uttrykk for at folk snakker med hverandre. De deler opplevelser og uttrykker identiteten sin analogt eller digitalt. Av og til innebærer det at produkter, tjenester eller bedrifter nevnes – men motivasjonen bak omtalen er ofte knyttet til hendelsen. En gjennomgående definisjon av WOM er:

«kommunikasjon om produkter, tjenester og virksomheter som foregår mellom privat personer, der ingen av dem har noen underliggende kommersiell interesse».

WOM blir ansett for å være viktig i markedsføring, fordi en rekke studier tyder på at folk ofte stoler mer på venner og familier enn på informasjon som kommer direkte fra bedrifter. Selv omtaler fra folk man ikke kjenner kan oppleves som mer troverdige (16).

Rask spredning og WOM endrer premissene for hvordan bedrifter kommuniserer med sine målgrupper. Informasjon kan spre seg raskt og ukontrollert i den virtuelle verden, mye raskere enn før. Bedrifter som produsenter av budskap må derfor være trygge på at det de sier og leverer holder mål. Hvis misnøye eksisterer, er det stor sjans for at denne kommer frem i et stort omfang. Det samme gjelder også gevinster ved positiv omtale.

 Store data

Nett og sosiale medier genererer enormt mye og variert data i en enorm fart. Det være seg nyere persongenerert data som i stor grad kommer fra sosiale medier, systemgenerert data som vi er kjent med fra tradisjonelle forretningssystemer og maskingenerert data som ofte er synonymt med sensorer. Disse store dataene representerer store muligheter for bedrifter. Ved analyser kan man se mønster i dem, og til en viss grad predikere fremtiden. For bedrifter er det spesielt de nyere persongenererte dataene som skaper hodebry. De er enormt varierte i form av bilder, tekst, film, spill og mye annet. Disse legger grunnlaget for mye av kommunikasjonen, samtidig som de kan være vanskelige å se med tradisjonelle verktøy. For bedrifter skaper dette en rekke ledelsesutfordringer med å kunne stole på og bruke dataene som grunnlag for beslutninger. De må ha (17):

  • en plan for å utnytte dem systematisk
  • kompetansen til å sortere og sette dataene i klynger
  • teknologien som kan lagre, sortere og forstå dataene
  • kunne delegere beslutningsmuligheter og ansvar som følge av tilgjengelig data
  • evnen til å utfordre bedriftens vedtatte sannheter dersom dataene sier annet

Store data endrer premissene for hvordan bedrifter kommuniserer med sine målgrupper. Disse legger grunnlaget for mye av kommunikasjonen og det er avgjørende for bedriftens suksess at de klarer å utnytte dem på en god måte.

Fragmentert medielandskap

Ny teknologi gjør det mulig å sende via en rekke ulike plattformer. Dette gir igjen publikum mulighet til bare å eksponere seg for innhold de er interessert. Et mer fragmentert medielandskap forventes også å fragmentere publikum. Med flere mediekanaler vil andelen av det mulige publikumet som ser på en kanal, nødvendigvis bli mindre. Moderne individer har imidlertid som regel flere roller, identiteter, interesser og tilhørighet. Samtidig som digitale medier tillater informasjonsfiltrering i større grad, muliggjør de også en mangfoldiggjøring av informasjonskilder og en økning av informasjonsmengden. I digitaliseringen, som innebærer bruk av digital kode på tvers av medier, ligger også en sterk grad av integrasjon og mulighet for utveksling mellom medieplattformer og mellom ulike/kulturelle produkter. Dette blir ofte omtalt som mediekonvergens (18).

Et fragmentert medielandskap endrer premissene for hvordan bedrifter kommuniserer med sine målgrupper. Det kan gjøre det vanskelig å nå de man ønsker å nå, og det stiller krav til at bedriften er representert på flere ulike medieplattformer.

Sosiale objekter, sosial valuta, digitalt rykte

Et sosialt objekt er et digitalt objekt som kan «likes», kommenteres på, remikses og deles i sosiale medier. Disse objektene kan bedriften generere selv, eller den kan oppfordre forbrukerne til å generere dem. Innholdet må være engasjerende for at det skal oppnå «likes», kommentarer, delinger osv. Sosial valuta, også kalt sosial kapital, virker også inn på engasjementet (19). Begrepet refererer til innflytelsen i nettverksbåndene man har, gjerne via en spesifikk plattform og ovenfor en spesifikk målgruppe. Sosial valuta er en forutsetning for kollektiv samhandling og innebærer ofte gjensidig støtte, delt språk og normer, sosial tillit og gjensidig forpliktelser. Påvirkningskraften, eller rekkevidden, måles i antall lesere. Hvis man har stor sosial valuta, betyr det at meningene vil veie tungt og skape engasjement i målgruppen. Dette betyr ikke at innflytelsen er proporsjonal med størrelsen på publikum eller rankingen gjennom søkemotorer, men at man kan nå de rette beslutningstakerne eller de som er tilbøyelige til å formidler videre i sitt nettverk. Bedrifter kan bevisst bygge opp sin egen sosiale valuta og generere i dem, eller påvirke/samarbeide med brukere som har sosial valuta hos målgruppen (20). Det hender også at kunder genererer objektene uoppfordret, noe bedriften ikke har kontroll på. Klager fra kunder er også sosiale objekter. Innhold i sosiale objekter, samt hvordan man håndterer negative sosiale objekter virker inn på virksomhetens sosiale valuta og til sist utgjør det digitale rykte. Et godt digitalt rykte kan føre til økte inntekter og reduserte kostnader i form av mer fortjent oppmerksomhet (19).

Sosiale objekter, sosial valuta og digitalt rykte endrer premissene for hvordan bedrifter kommuniserer med sine målgrupper. De har mistet mye kontroll til forbrukerne når det gjelder å generere sosiale objekter, noe som krever at de er mer bevisst på hvilke innhold de selv genererer, hvordan det spres og hvordan negative sosiale objekter håndteres.

Forretningsgevinster

Nett og sosiale medier kan skape verdi for bedrifter og deres kunder gjennom å støtte og forbedre prosesser. I dagens samfunn en det nesten også obligatorisk for bedrifter å ha en tilstedeværelse der. Forretningsstrategi er grunnlaget, og årsaken til at man tar i bruk teknologi. Den sier noe om hvordan bedriften skal vinne kampen om kundene i markedet. Den blir delt opp i konkrete mål som det jobbes mot internt innenfor ulike områder. Disse målene bør legges til grunn for all planlegging av tiltak. Andersen (1994), referert til av Tarjei Alvær Heggernes i boken Digital Forretningsforståelse (2013) skisserer fire ulike typer gevinster (21):

  • Rasjonaliseringsgevinster: Man kan utføre ting med teknologi på en raskere/mer effektiv måte enn uten. Eks.: Muliggjør at ordrer blir behandlet maskinelt. Enklere og rimeligere å mobilisering. Raskt svar på en kundehenvendelse. Man når folk i sanntid der de er (hjemme/jobb) via mobile og lett tilgjengelige kanaler. Rimeligere og mer effektiv kundeservice. Rimelige innovasjonsprosjekter, produktutvikling og idégenerering gjennom crouwdsourcing. Kundeservice, resepsjonstjenester og andre enklere oppgaver gjennom crouwdsourcing. Finansiering sponsing og pengeinnsamling gjennom crowdfounding. Identifisere rammede brukere raskere ved alvorlige kriser i informasjons og PR-arbeid m.m.
  • Styringsgevinster: Tilgjengelig og sammensatt data hjelper ledere å se helhetsbilde, og gir bedre beslutningsgrunnlag. Eks.: Muliggjør bedre oversikt på lageret. Enkel måling av konverteringer. Mulighet for økt bruk av digital kundedialog. Få økt kundeinnsikt gjennom medieovervåking. Markedsundersøkelser gjennom crowdsourcing,
  • Organisasjonsgevinster: Gir bedre samarbeidsgrunnlag. Folk jobber bedre sammen, og gjerne på tvers av ulike avdelinger noe som fostrer suksess. Eks.: Muliggjør reduserte stillinger/frigjorte ressurser. Økt klarhet i arbeidsoppgaver, dobbeltarbeid unngås. Sparing av tid og penger på kundehåndtering/dialog. Mer involvering og deltagelse fra forbrukere og ansatte. Mulighet for god relasjonsbygging, felles verdiskaping og produktutvikling med forbruker. Mer engasjerte/aktive forbrukere og ansatte. Mer moderne og tiltrekkende arbeidsplass. Bedre organisasjonskultur. Økt salg gjennom positiv WOM. Mer demokrati og flatere hierarki på arbeidsplassen, lavere terskel for input. Bruk av medieplattformer ansatte og forbrukere er kjent med, sikrer at budskapet når dem bedre. Bedre kontroll på omdømme og tiltak gjennom økt kundeinnsikt. Økt salg som resultat av merkevare- og omdømmebygging.
  • Markedsgevinster: Bruken kan gi konkurransefortrinn i markedet. Kunder foretrekker leverandører som gir gode kundeopplevelser og brukerløsningene. Eks.: Muliggjør å selge produktene rimeligere. Muliggjør å prioritere de viktigste kundene. Kunden gjør oppgaver/finner svar selv, det liker de. Fornøyde kunder og ansatte grunnet god service i et godt miljø på en attraktiv arbeidsplass. Økt kundetilfredshet i gjennom god kundeinnsikten. Bedre kundeservice gjennom god kundeinnsikt, «samtidig som man demonstrer hjelpsomhet ovenfor et større publikum». Økt kundelojalitet, bedre digitalt rykte og styrket rekruttering gjennom merkevare- og omdømmebygging og WOM. Merkevarebygging gjennom dugnad og publikumsarbeid, «vi er et selskap som lytter til kundene våre». Økt pressedekning gjennom informasjons og PR-arbeid.

Et ønske om økte forretningsgevinster endrer premissene for hvordan bedrifter kommuniserer med sine målgrupper. Nett og sosiale medier kan skape enorme gevinster for eierne gjennom å skape verdi for kunden. Det gjøres ved å ha inntekter som jevnt over er høyere enn kostandene. Nett og sosiale medier kan bidra til dette, og tilstedeværelsen kan forsvares under de fire gevinsttypene.

Fenomenet Groundswell

Boken Groundswell, winning in a Word transformed by social technologies av Charlene Li og Josh Bernoff (2011) beskriver utviklingen som følger i kjølevannet av web 2.0 og nyere sosiale medier som fenomenet the Groundswell. Direkte oversatt til norsk: “bølgen”. Hovedbudskapet i boken er at “bølgen” av brukere og innhold generert i sosiale medier er en ustoppelig makt, og at det er bedre å lære seg å surfe på den fremfor å kjempe mot eller ignorerer den (22). “Bølgen” defineres slik (23):

«the Groundswell is a social trend in which people use technologies to get the tings they need from each other, rather than from traditional institutions like corporations».

Trenden har sitt utspring i tre sammensveisede drivkrefter:

  • Mennesker: Har et iboende behov for sosial kontakt, å knytte relasjoner, hente styrke fra hverandre og gjøre opprør mot institusjonell makt. Nesten alle er på nett, og folks nettverk vokser raskt og bredt.
  • Teknologi: Ny interaktiv teknologi har endret vår måte å interagere på. Teknologien er rimelig og enkel å bruke, og folk flest har utstyret i orden i form av mobile dingser og datamaskiner.
  • Online økonomi: Stor trafikk indikerer at forbrukere tilbringer mye tid og oppmerksomhet på nett, dette vet annonsører som i større og større grad overfører sine annonsepenger dit.

Ikke bare er “bølgen” her, men den utvikler seg raskt – og skaper store utfordringer for bedrifters strategi. Kraften av massene som er tilknyttet, kombinert med rask utvikling av ny teknologi og et behov for rask prøving, feiling og tilpassing gjør “bølgen” variabel i form og tøff for tradisjonelle virksomheter å håndtere fordi (24):

  • Folk snakker om merkevarer på nett, deler positive og negative erfaringer.
  • Folk redefinerer merkevarer på nett. Hvis deres oppfattelse av merket ikke stemmer med det som bli kommunisert, eller som ren underholdning.
  • Folk kjøper sine varer på nett, og i større og større grad fra hverandre. De sammenligner priser, og deler hvor man får de beste tilbudene.
  • B2B området er også sårbart mot trenden. Virksomheter slår seg sammen på felles grupper/forum og hjelper hverandre, vurderer leverandørers service, etablerer felles stordrifts avtaler og deler innsikt.
  • Internt i virksomheten deltar ansatte i sosiale nettverk, bygger ideer med samarbeidsverktøy på nett og diskuterer fordeler og ulemper med virksomheters politikk og prioriteringer.

Prinsippet for å mestre “bølgen” er å fokusere på relasjonene, ikke teknologien. Teknologien endres raskt, mens behovet for å knytte relasjoner består. Det er menneskene man må forstå, hvordan de holder kontakt med hverandre. På nett og i sosiale medier er mennesker den mest mektige kraft (25). Bedrifter er bygget på kontroll, noe “bølgen” svekker og undergraver. Misfornøyde kunder som poster sosiale objekter i sosiale medier passer dårlig inn i bedrifters PR og markedsplaner. Men hvis de lærer seg å forstå “bølgen”, og lærer seg å jobbe og trives med den – så ligger potensialet til rette for å høste gevinster. Men som all annen ferdighet kreves det kunnskap, ekspertise og opplysninger for å komme dit (26).

“Bølgen” presenterer fem formål bedrifter har med sosiale medier, og knytter disse til forretningsfunksjoner:

  • Lytte: følge med på hva som skjer, spesielt det som er relevant til din merkevare/bedrift. Støtter funksjonen forskning eller undersøkelser.
  • Snakke: å snakke (ikke salgsmonolog) med kundene, og på den måten skape og opprettholde kundeforhold. Støtter funksjonen markedsføring.
  • Engasjere: skape engasjement kundene mellom for bedriftens produkter og merkevarer. Støtter funksjonen for salg.
  • Støtte: støtte kunder, eller å få kunder til å støtte hverandre. Svarene blir stående til å hjelpe andre. Støtter funksjonen kundestøtte.
  • Omfavne: her skal kundene hjelpe bedrifter (og hverandre) med å komme opp med ideer til nye produkter og produktforbedringer. Støtter funksjonen produktutvikling.

Mennesker liker å være sosiale, og vi liker å skaffe oss informasjon selv. Ny teknologi har gitt oss mange nye kommunikasjons- og informasjonsmuligheter som stadig flere ser nytteverdien av å bruke. Dette gir nye muligheter for å vedlikeholde og styrke relasjoner. For bedrifter som er vant til å ha kontroll over budskapet sitt, kan utviklingen virke truende. Åpne tilbakemeldinger er både uvant og skremmende, men ofte viser de seg å være mindre farlige enn man trodde. Flere og flere bedrifter innser at kundeinvolvering er veien å gå, fordi det hjelper dem å lage bedre produkter som kundene blir mer fornøyde med. Ærlige og konstruktive kunder er gull for bedrifter å ha.

Det bedrifter må bli flinkere til, er å overvåke sosiale medier for å identifisere spørsmål og kommentarer, og å svare på en måte som stiller dem i et bra lys (27). Bedrifter og mennesker som erverver seg kunnskap om god sosial mediebruk, vil skaffe seg klare fortrinn framfor de som velger å utsette eller snu ryggen til. Nett og sosiale medier er i ferd med å bli en integrert del av hverdagen vår, men vi er fortsatt i en tidlig fase av den sosiale medieutviklingen – en utvikling de fleste av oss ser som positivt og ønsker velkommen.


  1. Sosiale Medier (2015). Ida Aalen. Side 15
  2. Liker, liker ikke (2013). Bernard Enjolras, Rune karlsen, Kari Steen-Johnsen og Dag Wollebæk. Side 12.
  3. Wikipedia.no. Hentet 10.03.2016
  4. Liker, liker ikke (2013). Bernard Enjolras, Rune karlsen, Kari Steen-Johnsen og Dag Wollebæk. Side 12.
  5. Digital Forretningsforståelse, fra store data til små biter (2013). Tarjei Alvær Heggernes. Side 37.
  6. Sosiale Medier (2015). Ida Aalen. Side 16-17.
  7. Sosiale Kommunikasjon (2012). Cecilie Staude og Svein Tore Marthinsen. Side 11.
  8. Sosiale Kommunikasjon (2012). Cecilie Staude og Svein Tore Marthinsen. Side 13.
  9. Liker, liker ikke (2013). Bernard Enjolras, Rune karlsen, Kari Steen-Johnsen og Dag Wollebæk. Side 27-30.
  10. Sosiale Kommunikasjon (2012). Cecilie Staude og Svein Tore Marthinsen. Side 12 og 26.
  11. Digital Forretningsforståelse, fra store data til små biter (2013). Tarjei Alvær Heggernes. Side 48.
  12. Sosiale Kommunikasjon (2012). Cecilie Staude og Svein Tore Marthinsen. Side 25 og 32.
  13. Sosiale Kommunikasjon (2012). Cecilie Staude og Svein Tore Marthinsen. Side 27.
  14. Liker, liker ikke (2013). Bernard Enjolras, Rune karlsen, Kari Steen-Johnsen og Dag Wollebæk. Side 23.
  15. Sosiale Kommunikasjon (2012). Cecilie Staude og Svein Tore Marthinsen. Side 21-22.
  16. Sosiale Medier (2015). Ida Aalen. Side 175-176
  17. Digital Forretningsforståelse, fra store data til små biter (2013). Tarjei Alvær Heggernes. Side 32.
  18. Liker, liker ikke (2013). Bernard Enjolras, Rune karlsen, Kari Steen-Johnsen og Dag Wollebæk. Side 36-38+42.
  19. Digital Forretningsforståelse, fra store data til små biter (2013). Tarjei Alvær Heggernes. Side 42-43.
  20. Liker, liker ikke (2013). Bernard Enjolras, Rune karlsen, Kari Steen-Johnsen og Dag Wollebæk. Side 34.
  21. Digital Forretningsforståelse, fra store data til små biter (2013). Tarjei Alvær Heggernes. Side 18-24.
  22. Digital Forretningsforståelse, fra store data til små biter (2013). Tarjei Alvær Heggernes. Side 47-48.
  23. Groundswell, winning in a world transformed by social technologies. Charlene Li og Josh Bernoff. Side 9.
  24. Groundswell, winning in a world transformed by social technologies. Charlene Li og Josh Bernoff. Side 12-13.
  25. Groundswell, winning in a world transformed by social technologies. Charlene Li og Josh Bernoff. Side 9 og 18.
  26. Groundswell, winning in a world transformed by social technologies. Charlene Li og Josh Bernoff. Side 14-15 og 17.
  27. Digital Forretningsforståelse, fra store data til små biter (2013). Tarjei Alvær Heggernes. Side 48.

 

 

 

 

 

 

Min BI-skoleblogg